不过，这个看起来难以突破的铁律，正被来自中国的企业海尔智家推翻。
2003年，海尔品牌在日本东京银座初次点亮广告牌，这也是中国企业在日本点亮的第一块广告牌，更是中国民族品牌翻开日本市场的里程碑事情。
海尔集团副总裁、海尔智家日本地域CEO杜镜国引见，“近20年来在日本市场上不断斗争的目的，是为了点亮日本用户心中的那盏灯。”由于在海尔看来，点亮广告牌上霓虹灯的海尔品牌是一件容易的事，但是把海尔品牌这盏灯点亮日本消费者的心还是很难的一件事。
那么，从进入日本市场就被称为“狼来了”的海尔智家，在过去20年是如何一步步点亮日本消费者心中那盏灯的呢？
1、在日本，海尔智家拿下双品牌第一
今年以来，海尔智家在日本市场的表现可圈可点。在日本，年轻人升学、毕业、换工作、搬家的顶峰期普通都集中在每年12月份到第二年4月份，这个时节叫“重生活”，也是日本家电市场的传统旺季，占了销售市场的1/3到1/4。但受疫情的持续影响，日本用户消费愿望走低，市场朝气蓬勃。
但海尔智家的表现是个例外。公开数据显现，重生活期间海尔智家在日本双品牌份额持续第一，单海尔品牌完成了78%的增长。
与市场表现一样出色的，还有用户口碑的引领。重生活期间，海尔智家曾被日本富士TV黄金时段以“疫情下完成引领的中国品牌战略”为主题停止了引见，吸收1500万日本用户在线观看；三位日本YouTube人气博主在视频中引荐了海尔套系产品。
到了下半年，海尔智家旗下单品类完成持续引领。数据显现，9月份，海尔智家旗下AQUA冷柜初次完成单品牌销额第一，这一单品打破使第三季度海尔智家在日本双品牌冷柜份额合计到达42%，进一步稳固了海尔系冷柜在日本市场第一的位置。好势头还在继续，到10月AQUA冷柜蝉联日本市场第一。
很明显，海尔智家在日本消费者心中的灯，已然点亮。
2、海外创牌：在家电强林扯开口子
东京银座，是日本最高地价的标志街区。点亮东京银座，是立于日本家电品牌之林的标志，更是企业全球影响力的证明。海尔智家自从2003年点亮东京银座后就从未分开，这一成果，来之不易。
日本的外乡家电市场可谓世界顶级，加上其家电产品的精密化程度、消费者的苛刻和挑剔以及当地人对国产品牌的维护认识，欧美的西门子、惠尔浦，韩国的三星、LG等众多名牌家电在日本市场消耗10余年，却难以创下令人称心的成果，最终离场。在此背景下，海尔智家进军日本市场压力不可思议。
2001年中国参加WTO，当时国内市场一度有“狼来了”的论调，但后来中国品牌的开展故事也一再通知世界，中国品牌同样是“狼”。在机遇与应战并存的时期，一切的企业面对的都是一个“与狼共舞”的世界。
也是从这个时辰开端，中国民族品牌开端走向全球。海尔智家乘着这股“东风”，开启了日本市场的征途。
当时作为日本市场担任人的杜镜国明晰地记得，在2002年的1月8号，海尔智家6个集装箱装了三款产品，50L、90L的冰箱和4.5KG的洗衣机初次落地日本。彼时，中央电视台新闻联播报道的定调是：“中国自有品牌的产品打入日本市场。”
“很多外国品牌想进入日本市场，普通会经过兼并一家日本企业，再把这家企业变成‘自有品牌’”，杜镜国向「子弹财经」说道，“但海尔在2002年进入日本市场时，是用我们本人的品牌Haier，不断都没有变过。”
2007年，海尔与日本三洋电机共同投资成立合资公司，经过这种方式，海尔进入日本主流家电销售渠道。直到2011年底，海尔并购三洋电机白电业务，三洋旗下的AQUA品牌也转入海尔智家旗下。
思索到中国海尔品牌在日本市场的开展，以及日本用户对外乡品牌的忠实，海尔智家决议开启双品牌运作形式。自此，海尔智家在日本开启了Haier主打差别化和AQUA主打高端的双品牌运营时期。
“三洋是海尔在海外市场上第一个兼并项目，也是海尔第一个兼并世界500强的项目。这更是我们从过去走进来做市场，到走进来做运营、做兼并的第一个尝试。”杜镜国说道，“海尔在日本市场20年的创牌进程中，假如没有和三洋从竞合到兼并这条路走的话，是很难获得今天这样的成果。”
兼并三洋、施行双品牌运营，让海尔智家在日本完成了业绩的逾越式增长。数据显现，在完成并购8个月后，三洋完成扭亏为盈。2012年海尔在日本市场的销售额为2011年的4.5倍。至此，海尔智家在日本站稳了脚跟。Haier、AQUA双品牌跻身于日本一线家电品牌之列。
（海尔签署备忘录并购三洋电机洗衣机、冰箱等家用电器业务）
此外，在产品层面，面对强势的日本外乡和国际品牌，海尔智家如何完成差别化打法？
海尔智家经过“缝隙”产品扯开了口子。刚进入日本市场时，海尔智家曾对日本洗衣机市场停止了深化调查。在日本，独身贵族占了相当大比例，独身女性用户具有的洗衣机容量普通在4-8kg之间，但这样的容量常常得不到充沛应用。海尔智家用了半年时间胜利上市了差别化产品2.3kg容量的“个人洗衣机”。
在此之后，海尔智家持续发力社区洗，并取得了令人注目的成果。过去40年，投币洗衣房行业在日本开展迅猛，假如将在家的洗濯劳动换算成价值，日本整体洗濯市场范围可达5兆日元，但目前投币式洗衣房仅占其2%。随着洗濯生态系统的开展和取送效劳的交融，这一市场有望取得10倍增长。
来自日本的数据显现，目前日本国内社区洗店铺数打破了22000家，比5年前增加了20%，而海尔智家旗下品牌日本AQUA社区洗以70%以上的市场份额稳居第一位，在商用社区洗市场抢下了日本社区洗市场的“最大蛋糕”。
多年来，海尔智家经过关注用户需求变化，相继推出了一系列“人无我有”的个性化产品，不只发明了一个又一个全新的产品，更发明了新的需求，使海尔智家在博得口碑的同时，进一步提升市场佳誉度。
“今天，我们的产品晋级曾经不像过去单纯地拿一个‘缝隙’产品去占市场的状态，但我们所提供的任何一个产品都是共同打造市场的链群关系。”杜镜国表示，“从最初的‘缝隙’小产品到如今的超大型的引领产品，海尔的产品都能够走向一流。”
3、成果的前提：人单合一
海尔智家在日本市场的开展进程史，能够视为中国品牌全球化的一部教科书。站在今天看海尔智家在日本市场的胜利，除了上文所提及双品牌战略的奏效及差别化产品打法，更在于其坚持人单合一。
而人单合一鼓舞员工依据市场变化自主决策，依据为用户发明的价值本人决议收入。这完整有别于日本传统的企业管理形式。
杜镜国剖析称，日自己的观念和认识在人单合一形式落地的时分形成了十分大的阻力，有些传统的观念和理念根深蒂固，比方终身雇佣制等，想要施行人单合一是很艰难的。
“首先要‘破’，破的是传统日本员工的思想形式，比方终身雇佣制、年功序列制，还有均匀主义、不鼓舞个人。其次是‘立’，海尔智家不拘一格，选拔一位年仅34岁的副部长，这在日本是难以想象的，这也胜利突破了年功序列制。”
再就是薪资体系变革，据他引见，“2009年，我们和销售人员签定了第一份‘人单合一契约书’，由于有奖罚制度，所以第一轮在签署的时分，7个销售有4人签了，另外3个对处分条款难以承受不签。”杜镜国回想称，“但半年后，公司业绩上涨，这3个销售一看，人单合一真好用，前头签契约的4位同事业绩都涨了，后来他们也主动申请要签。”
（日本销售团队签署《人单合一目的运营体承诺书》）
“这就能够了解，为什么即便疫情后日本进入紧急状态的状况下，我们的销售公司和研发公司历来没有停下来的缘由。”
在他看来，人单合一在落地时，不是理论体系去落，而是从一些点、一些方面、一些案例去打破，才干更大范围的、更深化的落地人单合一。
4、结语
从点亮日本东京银座到双品牌第一，海尔智家从边缘品牌生长为主流品牌的进程，见证了海尔人单合一在日本的落地，也见证了海尔智家聪慧家庭战略在全球的推进。
早在1998年，日本月刊杂志《中央公论》一篇文章曾预言，海尔终将成为中国的松下电器，往常，这一预言已成为理想，海尔在日本市场上已成为与松下电器比肩的品牌。
今年以来，其双品牌在日本市场连创第一，也预示着将来，海尔智家在日本市场更大的开展潜力。
